中國生物類似藥的出海(或者說是出口海外)應該說是大勢所趨，這至少有以下兩大原因：

一方面，根據湯森路透的權威數據，中國在研生物類似藥數量已經全球第一，仿制藥強國印度和制藥領域第一強國都不是對手(當然這只是從數量上看)。其中，冠軍是遙遙領先的蘇州的康寧杰瑞(28個)，亞軍是齊魯制藥(10個)，而嘉和生物、中信國健、哈藥和廈門的特寶生物4家公司以8個在研生物類似藥并列第三(見圖1、表1)。


毫無疑問，如此多的(全國超過了250個)生物類似藥(盡管目前大多處于臨床前階段)，最終即使只有三分之一上市，僅靠中國本土市場也無法消化，因此中國生物類似藥的出海是必然選擇。
另一方面，中國最近幾個月出臺的一系列藥品監管政策，都鼓勵中國藥企國際化、中國藥品走出去，在歐美等發達國家上市的中國藥品(包括生物類似藥)會享受一系列的政策優惠。
上述兩個原因會促使未來5～10年內越來越多中國生物類似藥走出國門，在國外做臨床試驗直至獲批上市，這是一個大趨勢。
有人說，“不要跟趨勢作對”。但是，僅僅跟著趨勢走，也很難搶得先機。而引領趨勢、提前布局更有勝算的可能。為此，筆者就談談自己對中國生物類似藥出海策略的一些看法。

1以點帶面、點面結合：
“擒賊先擒王”，拿下美國!

筆者曾經看到有人談中國藥品出海的策略，這個策略簡單說就是“農村包圍城市”，即中國藥企在自己實力不足的情況下，需要先拿下非洲、東南亞等發展中國家，等自己實力足夠強大了再進攻監管嚴格的歐美國家。
對于這個策略，筆者表示“部分同意”，尤其是對于有價格優勢的化學仿制藥而言。對于生物類似藥，與原研藥相比，總的來說價格優勢很有限，且不少非洲國家連全程冷鏈保存都無法保證。在購買力非常有限的非洲國家，昂貴的生物仿制藥前景顯然堪憂。
所以，中國的生物類似藥需要采取不同于化學仿制藥的策略，筆者認為“以點帶面、點面結合”的策略更適合。
那么，這個“點”該如何選呢?有道是“擒賊先擒王”，這個“王”當然是全球最大的藥品市場美國(生物藥全球市場美國占比46%)，也是全球藥品監管最嚴格的國家。拿下美國FDA，其它國家幾乎是必然臣服，美國FDA批準的新藥，最終幾乎都被歐盟、日本等發達國家批準(這三大市場占全球生物藥市場的幾乎80%)。
那么，美國具體應該選擇哪個城市呢?筆者認為，波士頓地區應該是首選之地，眾多生物制藥公司扎堆波士頓/劍橋地區是有許多原因的。現在，波士頓在生物制藥領域綜合實力已經超過加州灣區，是美國也是全球實力最強的生物醫藥研發中心。我們的鄰國日本有多家制藥公司(包括武田/Takeda、Eisai/衛材和住友/Sumitomo Dainippon Pharma)，都通過兼并收購等多種方式在波士頓有相當規模的分公司。

2仿創結合，未來以創為主：
扎堆波士頓勢不可擋

有人可能會說，搞個生物類似藥根本沒必要到房租昂貴的波士頓去，成本太高。這就引出了筆者要談的第二個策略——“仿創結合，未來以創為主”。
筆者在本系列的第三篇已經提到：生物類似藥并沒有幾年前大家預測的那樣有錢(前)景，面臨著許多挑戰。所以，無論是美國還是中國，都有許多公司并非只背靠生物類似藥這一顆樹，而是以生物類似藥起家，同時開發me-too、biobetter、biosuperior等創新藥(并非只有first-in-class才算創新藥)。
中國藥企在美國尤其是波士頓布局，當然需要著眼未來。而開發創新藥，波士頓有得天獨厚的優勢。別看現在波士頓房價(房租)高，以后肯定還會更高，全球前10大制藥公司有9家已經在在波士頓有分公司或設有研發中心，剩下的那一家也正走在到波士頓的路上。
全球生物制藥公司扎堆波士頓可以說是勢不可擋，中國藥企順應這個大趨勢，就可以使自己在競爭日益激烈的全球制藥行業中贏得更多發展空間。

3抱團作戰，依靠歐美華人資源：
講“情懷”時代

筆者要談的是第三個也是最后一個(限于篇幅)：“抱團作戰、依靠歐美本地華人同行資源”。

“聯合”和“抱團”：
成為必然選擇

在說中國生物類似藥企業為何有必要抱團作戰之前，我們先看看中國生物藥的家底。截至2014年，中國CFDA批準上市的96個生物藥(現在應該過百了)。而中國生物類似藥要想打入歐美市場，還要靠正在研發階段的。
但是，與歐美競爭對手相比，中國從事生物類似藥的任何一家公司實力都太弱了，單打獨斗根本沒有競爭力。因此，“聯合”和“抱團”幾乎是必然選擇，不管中國藥企愿意不愿意。
其實，“聯合”與“抱團”不僅適用于實力不足的中國藥企，即使是實力強大的發達國家做生物類似藥的公司也在這么干。最著名也是影響力最大的要數一年前成立的“生物類似藥論壇”(Biomilars Forum,http://www.biosimilarsforum.org)，這個論壇組織有如下11家創始會員公司：
★ Allergan(艾爾建，最近差點被輝瑞收購)
★ Amgen(安進，生物技術公司老大，居然也做生物類似藥)
★ Boehringer Ingelheim(勃林格殷格翰，德企，“生物類似藥+創新藥+CMO”三架馬車同時拉)
★ Coherus BioSciences(2010年成立，總部灣區，專做生物類似藥，納板上市)
★ EMD Serono(德國默克兼并的“大牛”生物技術公司)
★ EPIRUS Biopharmaceuticals(總部波士頓，專做生物類似藥，納板上市)
★ Merck and Co.,Inc.(默沙東，這樣的牛公司也做生物類似藥!)
★ Pfizer(輝瑞，其收購的Hospira是做仿制藥的高手)
★ Samsung Bioepis(三星和百健/Biogen聯合成立的合資公司)
★ Sandoz(山德士，諾華旗下，做仿制藥的無人不知)
★ Teva(總部以色列，仿制藥老大)
這些公司絕大多數是赫赫有名的大公司，但也有專門從事生物類似藥的兩家年輕公司：即Coherus BioSciences和EPIRUS Biopharmaceuticals。整個亞洲也只有韓國三星旗下的Samsung Bioepis入圍，希望中國藥企以后也能有至少一家進入這個國際生物類似藥的VIP俱樂部。
人家不帶著玩，自己如果再不團結、不抱團，結局是可以想象的。筆者個人覺得，中國實力最強的做生物類似藥的十幾家公司完全可以成立類似的聯盟，抱團取暖，聯手進軍歐美市場。這個不能單靠政府拉郎配，而更需要企業自己推動、運作，靠市場的力量。

與競爭對手合作：
解決適度產能難題

美國生物制藥領域出現的一種新型合作方式很值得中國生物類似藥借鑒。大家幾乎都知道默沙東的“神藥”Keytruda(PD-1抗體)，但絕大多數人不知道的是：該藥并非是默沙東自己生產的，而是由阿斯利康(AZ)旗下的Medimmune公司生產的。默沙東為何不自己建廠，或者交給CMO公司干，而是交給自己的競爭對手做呢?
這種新型合作模式有多種原因也有很多好處，最核心的原因是——任何一家生物制藥公司的產能都不可能正好滿足自己當初做規劃時的計劃和設想，生物藥的復雜性、臨床試驗的不確定性，以及上市后市場需求的變化等諸多因素將最終導致：產能要么太多了，要么太少了，幾乎不可能剛剛好。所以，兩家或多家公司聯合，產能不足的借用產能富余公司的生產設備和人員，顯然是雙贏或多贏的皆大歡喜的局面。至于潛在的知識產權等問題也完全有辦法規避。筆者認為，這種合作模式非常值得勢單力薄、進入歐美的中國藥企借鑒。

成立總聯盟：
針對美國協會分散現狀

對于“依靠歐美本地華人同行資源”，本無需筆者贅言，因為現在中國藥企正在這么做。不過，有一點筆者需要強調：中國藥企進入歐美尤其是美國，并沒有一個單一、整合、一站式的平臺可以依靠。美國雖然有眾多生物制藥領域的專業人士，但其組織和協會也為數眾多，甚至同一個城市都會有不止一個類似的協會。比如在美國波士頓地區，就有SAPA-NE和CABA兩個生物醫藥協會。這種現狀，不但使每個協會的影響力不足夠強，也使中國藥企即使發個招聘廣告都要貼N多個微信群和網站。
筆者建議，在美國的各大生物醫藥領域的協會聯合成立一個總聯盟：1)聘請至少一位高手全職做總協調工作：2)成立總聯盟基金會用于全職人員的工資和總聯盟的日常運作：3)總聯盟是非營利的，但服務是要適當收費的(以贊助費形式)，具體提供服務的協會和上述基金會按一定比例分成;4)總聯盟聯合舉辦年會，各大協會輪坐莊，邀請業內真正的大牛演講，從上述基金中贊助各協會的負責人和骨干旅費參會。筆者還有更多的一些其它想法，限于篇幅不再贅言。
現在，中國制藥領域都在講“情懷”，那么生物制藥領域的旅美華人是否也該講情懷了?!